МСК +7 (495) 647-50-46
СПб +7 (812) 677-56-90

7 ключевых аспектов автоматизации бюджетирования.


29.03.2022
Время чтения ≈ 3 мин.
Экспертный материал
Дарья Сидорова
Руководитель методологической группы
Департамент CPM

Внедрение автоматизированной системы бюджетирования – актуальная задача для многих компаний. Наши клиенты, приступая к автоматизации функции бюджетирования, часто спрашивают: с чего начать и какие подводные камни ждут их на этом пути.

Давайте попробуем детально разобраться и найти ответ на вопрос: «Как подготовиться к внедрению системы бюджетирования в компании».

СУЩЕСТВУЮЩИЙ ПРОЦЕСС И БОЛЕВЫЕ ТОЧКИ

Система бюджетирования не существует отдельно сама по себе – она нужна для решения определенных бизнес-задач. Например, с ее помощью можно получить ответы на вопросы: почему не были достигнуты целевые показатели или как моделировать различные сценарии развития, которые позволят принимать эффективные управленческие решения. Функциональность этой системы определяется тем, насколько качественно и оперативно она может выполнять эти задачи.
В самом начале проекта автоматизации необходимо проанализировать текущие процессы в организации и ответить на вопрос: что сейчас происходит с системой бюджетирования и для чего она необходима?

Первым шагом станет анализ и выявление болевых точек:
  • На какие бизнес-вопросы должна ответить система? Насколько успешно это происходит сейчас?
  • Решение какой проблемы даст наиболее быстрый эффект для всей компании?
Примерами бизнес-вопросов могут служить:
    • Что послужило причиной отклонений? Ответ на вопрос получим с помощью факторного анализа
    • Как изменятся основные KPI при изменении рыночной ситуации? Здесь нам поможет сценарное моделирование
    • Какова себестоимость каждого продукта и из каких элементов затрат она состоит? Сможем найти ответ с помощью расчета распределений
    • Каким будут подневные денежные потоки с учетом уже имеющихся контрактов, выставленных счетов и обязательств? Отвечаем на этот вопрос с помощью оперативного Cash Flow
    • Какие будут финансовые показатели компании в ближайшие 20 лет? Решаем с помощью составления стратегической модели.
          КАРТИНА БУДУЩЕГО

          После того как мы проанализировали бюджетный процесс своей организации и выявили болевые точки, приступим к моделированию идеальной картины будущего, которая устроит бизнес. На этом этапе необходимо подумать об имеющихся ресурсах, целевом процессе, людях, технологиях. Определить, что вы бы хотели поменять, а что оставить неизменным.

          Пример:

          Допустим, что бизнес устраивает существующая бюджетная модель и процесс. Но в качестве инструмента бюджетирования используется MS Exсel. Поэтому всякий раз, когда менеджмент просит пересчитать бюджетные показатели, с учетом новых вводных, приходится в течение длительного времени пересчитывать сценарии, а после завершения процесса данные могут снова обновиться и потребуется новый перерасчет.


          Многим организациям этот пример может быть знакомым, в частности пандемия COVID-19 часто меняла наши планы, что требовало быстрой адаптивности и точности пересчета сценариев, KPI и других бизнес показателей. Идеальным решением этой проблемы стало бы наличие инструмента, где данные и отчетность обновлялись бы по одному щелчку.

          Поэтому вторым шагом нам следует ответить на следующие вопросы:
            • Какими вы видите себе целевую модель и целевые процессы?
            • Что конкретно нужно сделать с учетом уже существующих бизнес-процессов, персонала, инструментов и технологий? Что из вышеперечисленного подлежит изменению?
            • Каким образом вы будете формализовывать ваше видение и презентовать его внутри компании?
            В качестве результата этого этапа мы получим описание целевой картины – концепцию, дорожную карту, схему бизнес-процессов.
            КОМАНДА

            Когда мы поняли, что необходимо делать, нужно подумать о команде проекта. Для начала обратите внимание на тех сотрудников, которые у вас работают. Могут ли они решить поставленные задачи, сколько времени они смогут выделять на проект, есть ли у них необходимая квалификация и опыт. Вероятно, может понадобиться привлечение новых специалистов в команду.
            Определите какие роли необходимы. Например, бизнес-аналитик, который сможет собирать требования бизнес-пользователей. Желательно, чтобы эта задача отдавалась не консультанту, а действующему сотруднику организации, который понимает бизнес-процесс изнутри и понимает, что конкретно должно быть сделано в системе. В случае, если не хватает людей, которым можно доверить руководство проекта, стоит пригласить менеджера проекта, так как со стороны организации должен быть сотрудник, который сможет координировать команду, распределять роли и зоны ответственности.

            Таким образом, для того чтобы определить состав команды проекта ответьте на следующие вопросы:
            • Какие специалисты могут решить поставленную задачу?
            • Каковы критерии отбора участников в вашу команду?
            • Удастся ли справиться силами имеющихся специалистов, необходимо ли нанимать сотрудников или привлекать консультантов?
            • Есть ли пиковые периоды загрузки сотрудников (бюджетные кампании, подготовка отчетности)
            Итогом станет определение требований к участникам и постановка сроков реализации проекта.
            ПОДХОД К СОЗДАНИЮ БЮДЖЕТНОЙ МОДЕЛИ И АВТОМАТИЗАЦИИ

            Далее предстоит выбрать подход к проекту: от общего к частному или наоборот.
            По нашему опыту решение каких-то конкретных задач step by step с их автоматизацией дает более быстрые результаты, чем классический проект, когда сначала создается бюджетная модель, а потом уже автоматизируется процесс.

            Если вы склоняетесь к выбору поэтапного подхода, стоит оценить существенность переработки методологии, потребность в быстрых изменениях в текущем процессе и наличие внутреннего заказчика, который готов вкладывать свои ресурсы на начальных этапах и продвигать этот проект.

            Остановимся чуть подробнее на масштабах изменения методологии: в поэтапном подходе есть риск не учесть все взаимосвязи бюджетов между собой, что может привести к масштабным переделкам уже в процессе внедрения. Чтобы уменьшить риск создайте верхнеуровневую архитектуру на первом этапе построения модели и постепенное расширяйте концепцию.

            На четвертом этапе ответьте на вопросы:
            • Будете ли вы внедрять систему по блокам или сразу целиком?
            • Насколько сильно будет пересмотрена бюджетная модель?
            • Есть ли внутренний заказчик, которому нужны «быстрые результаты»?
            Результатом станет определение похода к созданию бюджетной модели и составление верхнеуровневого плана, в котором будут отражены крупные фазы проекта и их результаты.
            ИНСТРУМЕНТ

            После того как мы определились с подходом к проекту можно приступать к выбору инструмента. Это один из самых важных этапов, ведь выбранный инструмент определяет дальнейшую работу с системой. Зачастую компании стараются либо выбрать платформы крупных и известных игроков рынка либо, наоборот, наиболее бюджетные варианты, которые не потребуют много усилий и затрат при внедрении.

            Каким образом выбрать программное обеспечение, идеально подходящее для вашей бюджетной модели? Определите:

            • Какие ключевые требования вы предъявляете к функциям системы?
            • Что помимо функционала ПО для вас важно?
            • Хотите ли вы чтобы бизнес-пользователи были «хозяевами» системы? Многим компаниям важно, чтобы администрирование системы производилось сотрудниками, отвечающими за бюджетный процесс, без привлечения IT службы или сторонних консультантов.
            • Кто из сотрудников сможет поддерживать, а главное развивать в будущую систему?
            Составьте сравнительный анализ различных платформ для автоматизации бюджетирования, чтобы выявить их преимущества и недостатки. Важно отметить, что по итогам этого этапа может измениться состав команды проекта.
            РИСКИ

            Какие риски следует учитывать при автоматизации бюджетирования и внедрения новой модели?

            • Недоступность ресурсов: есть ли пиковые периоды загрузки сотрудников и как они соотносятся с Планом, составленном на шаге 4?
            • Изменение требований: есть ли сейчас понятные требования к методологии или все будет определяться в ходе проекта?
            • Качество данных в системах источниках: насколько сейчас совпадет детализация планирования и учета, понятна ли сейчас схема обмена данными?
            • Тестирование: есть ли эталонные данные для проверки корректности работы системы?
            ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

            По результатам анализов рисков проекта и проработки вариантов их минимизации можно перейти к планированию проекта. На данном этапе подумайте о том:

            • Какие будут фазы проекта или спринты? Каковы будут их результаты?
            • Кто будет отвечать за конкретные задачи?
            • Какие задачи будут «шоустопперами» для всего проекта или определенных его фаз?
            • Какие есть ограничивающие или просто ключевые даты/события?
            • Какие есть контрольные точки?
            Ответив на эти вопросы, вы сможете составить пошаговый план, благодаря которому можно будет приступить к автоматизации бюджетирования, разработке методологии, планированию каждой стадии реализации проекта и обозначить требования к результатам.

            Поделиться

            ДРУГИЕ НОВОСТИ

            Интегратор систем класса Corporate Performance Management
            Решаем задачи стратегического и тактического планирования
            300+ проектов
            в области оптимизации и автоматизации бюджетных процессов, консолидации финансовой отчетности и бизнес-планирования
            Ведущий российский партнер
            Ведущий российский партнер

            НАШИ УСЛУГИ ДЛЯ ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ПО ТЕМЕ СТАТЬИ