ПЛАНИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ РАСХОДОВ

Наиболее эффективным методом планирования операционных расходов является привязка к драйверам. Этот подход позволяет оперативно пересчитывать суммы затрат в случае пересмотра нормативных параметров драйверов.

Самая существенная статья операционных расходов в ритейле - расходы на персонал. С одной стороны, это неизбежные затраты, с другой - зона для повышения эффективности деятельности. Отсюда частые мероприятия по оптимизации торгового пространства, автоматизации заказов на пополнение товара, замерам трудозатрат торгового персонала, чтобы максимально повысить эффективность используемых трудовых ресурсов.

Одно из предлагаемых решений планирования расходов на персонал - ввод типового штатного расписания. Уровень детализации типового штатного расписания может существенно различаться между форматами торговых объектов и даже регионами в силу определенной специфики. При планировании расходов на персонал можно включить ограничения верхнего уровня по количеству персонала для каждой категории и доле расходов от выручки. Это позволит передать планирование держателю бюджета ЦФО (Центр финансовой ответственности), предоставив свободу менеджерам объектов распоряжаться своими бюджетами.

Драйверная модель планирования, с другой стороны, рассчитает потребность в торговом персонале в зависимости от входных параметров торгового объекта.
Аналогично расходам на персонал, планирование большинства статей расходов необходимо осуществлять в детализации драйверов и нормативных значений. Это обеспечивает прозрачность и управляемость этих статей.

Примерами драйверов и нормативов могут быть как известные показатели, например, расходы на 1 сотрудника или на 1 кв. м., так и индивидуально подобранные для клиента - количество обрабатываемых звонков / заявок в час или расход упаковочных материалов на 1 клиента. Фиксируются показатели в количественном или стоимостном выражении. Драйвер определяется прямой зависимостью изменения статьи расходов/доходов от изменения его значения.

ПРЕИМУЩЕСТВА ВВЕДЕНИЯ ДРАЙВЕРНОЙ МОДЕЛИ:

• повышение степени ответственности – часть участников отвечает за параметр или характеристику подразделения, другие – за удельные значения затрат,
• автоматический пересчет сумм затрат при изменении значений драйверов,
• возможность сравнения затрат подразделений как в абсолютном, так и в удельном значении,
• возможность проведения факторного анализа затрат.

По итогу каждого периода план-факторный анализ покажет количественные и качественные причины отклонений факта от бюджета и позволит оптимально скорректировать бюджет будущих периодов. Формы факторного анализа реализованы в системе бюджетирования или интегрированной с ней системой. Ключевым вопросом останется формализация источников данных количественных показателей и драйверов.

СИНХРОНИЗАЦИЯ МЕТОДОЛОГИИ С УПРАВЛЕНЧЕСКИМ УЧЕТОМ

Немаловажным аспектом успешности проектов внедрения систем бюджетирования является синхронизация методологии бюджетирования с управленческой отчетностью. Это позволяет при планировании применять действующие практики распределения расходов для финансового результата на уровне каждого торгового объекта. В случае отсутствия управленческой отчетности по ЦФО, принципы распределения факта реализованы в бюджетной системе на основе загружаемых фактических значений драйверов из других информационных систем для план-фактного анализа в разрезе ЦФО.

Для оценки эффективности торговых объектов распределению подлежат все централизованные статьи затрат. Ключевым в данном процессе является корректный подбор базы распределения. Оценка эффективности проводится по единой согласованной и принятой методологии для всех типов объектов, это исключает разночтения на разных уровнях управления компанией.

ПЛАНИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ

Планирование операционной и инвестиционной деятельностей компании неразрывно связаны между собой. Для обеспечения планов по развитию торговой сети ритейлеру необходимо рассчитать объем финансирования в инвестиции и в оборотный капитал.

Для планирования инвестиций, необходимых для открытия или реновации торговых объектов, есть два основных подхода:

• Методика адресного планирования – характеризуется применением индивидуальных параметров объекта, сметы затрат, плана освоений и оплат, которые вводятся в абсолютном выражении, указывается дата запуска объекта.
• Методика с использованием типовой (инвестиционной) модели – для планирования формируется типовая смета затрат объекта определенного типа (например, арендованного торгового объекта средней площади в Центральном округе), для которого предопределен типовой план оплат и освоений. Объем инвестиций напрямую зависит от количества открываемых в периоде объектов.

На практике редко удается использовать только адресную методику планирования, исключением являются крупные ритейлеры или открытие крупных вспомогательных объектов (распределительные центры, производственные цеха), когда проводится большая подготовительная техническая работа. Поэтому рекомендуется использовать смешанный подход к планированию. При постепенном определении местоположений открытий новых объектов и корректировке целевого количества, перевод объектов из одной категории в другую и остаточное количество безадресных объектов будет рассчитываться автоматически в течение бюджетного периода (как правило, от 1 года до 3 лет).

Эта модель работы с финансовой структурой очень актуальна для ритейлеров, открывающих за год много объектов в высококонкурентной среде, когда на этапе планирования не известно будущее местоположение объектов, а их параметры определяются в очень сжатые сроки.

После открытия объекты доступны для планирования операционных показателей. По умолчанию показатели рассчитываются, исходя из типовых моделей бюджетирования. При этом, учитывается срок и график выхода объектов на плановую мощность.

В качестве дополнительной функциональности к системе бюджетирования можно разработать модуль для оценки влияния проектов развития на операционную эффективность. Модуль служит площадкой для обмена данными между подразделениями с закрепленным интерфейсом для технико-экономического обоснования. Проекты развития – это проекты, направленные на повышение эффективности бизнеса, с ожидаемым эффектом с точки зрения снижения затрат или роста выручки. Примеры таких проектов - редизайн текущих объектов, внедрение системы электронного документооборота или автоматизация процессов при внедрении новых информационных систем.

Результаты ожидаемого влияния проектов развития переводятся в измеримые величины и учитываются в расчете будущего финансового результата ритейлера. Ряд проектов оказывает прямое влияние на эффективность каждого торгового объекта и в этом случае результаты проекта необходимо учитывать при планировании финансового результата этих объектов. Одним из ключевых факторов внедрения данного модуля является возможность получения объективной оценки влияния проекта на торговые объекты как в плане, так и в фактической отчетности для подведения результата внедрения проекта. Пример таких проектов - выделение зон самообслуживания в торговых объектах.

Модуль, как правило, включает набор форм для консолидации данных о проекте развития, содержащих инвестиционные расходы для внедрения, операционные доходы и расходы для оценки влияния на P&L (отчет Profit and Loss) компании. Исходные данные берутся из ТЭО проекта. Не все эффекты от проектов можно оценить после внедрения и не все они имеют прямое влияние на финансовую отчетность. В качестве финального результата могут быть рассчитаны NPV проектов, сроки окупаемости, ранжирование проектов по заданным критериям клиента. Оценка планового и фактического эффектов на доходы и расходы остается за рамками данного модуля.

Внедряемые системы бюджетирования включают в себя полный пакет отчетности, наряду с бюджетом доходов расходов по компании в целом формируются баланс и бюджет движения денежных средств (БДДС) косвенным методов, отчет о движении капитала. В случае необходимости могут быть разработаны формы формирования БДДС прямым методом по одному или нескольким видам деятельности. Зачастую компании планируют прямым методом инвестиционную и финансовую деятельности для повышения контроля за планированием и расходованием выделенного финансирования, а БДДС операционной деятельности рассчитывают косвенным методом.

Подводя итог, отметим, что системы бюджетирования охватывают все стороны деятельности ритейлера, начиная от планирования продаж и развития и заканчивая построением полного пакета финансовой отчетности. Формируя бюджет в связанной модели планирования, держа в фокусе все ключевые драйверы деятельности, ритейлер может быть уверен в качестве получаемого результата и возможности выполнения поставленных акционерами целей.

В заключении подчеркнем, что автоматизация процессов бюджетирования увеличивает эффективность деятельности ритейлера и является важным условием для успешного развития бизнеса.