В этом материале подробно остановимся на базовых этапах процесса бюджетирования в рознице.
Как и для большинства отраслей, бюджетирование в ритейле начинается с планирования продаж. Но для ритейла есть один важный предварительный шаг – планирование финансовой структуры, принятие решения об изменениях в структуре объектов продаж.

Основными этапами бюджетирования в ритейле являются: планирование финансовой структуры (планирование развития сети), продаж, себестоимости и закупок, логистических расходов (транспортных и складских), прямых операционных расходов и общих распределяемых расходов.

Старт процесса «снизу-вверх» начинается с актуализации структуры торговой сети и ее подразделений. Далее прорабатываются планы по развитию новых территорий и модернизации действующих объектов с учетом целей «сверху-вниз».

Через этот процесс закладываются планы по открытию, закрытию и реконструкции магазинов, а также других ЦФО (Центров финансовой ответственности). Определив перспективную финансовую структуру, начинают планировать продажи, разделив объекты на группы по классификационным признакам, к которым далее применяются целевые показатели развития сети, параметры планирования операционной деятельности.
Примерами классификационных признаков могут быть: разделение торговых объектов на форматы, группы по уровню зрелости, ценовые сегменты, региональное разделение. Часто используемым в бюджетировании и аналитике признаком является LFL или like-for-like – сравнение сопоставимых объектов. Простой по определению, но достаточно сложный в практической реализации на уровне каждого объекта, он позволяет брать для анализа наиболее стабильную категорию объектов. Именно по этой группе наглядно видно реальное изменение показателей торговой сети, начиная от инфляции, категорийного микса и заканчивая изменением ассортимента. Группировки по разным критериям могут пересекаться для одного объекта.

Управление финансовой структурой позволяет наглядно показать влияние изменения структуры объектов, дат открытия и закрытия, в том числе на реконструкцию, на все операционные показатели бюджета ритейлера, сравнить разные версии развития торговой сети.

После планирования развития сети переходят к планированию продаж, применяя метод приращений (Incremental budgeting). Он позволяет учесть сезонную динамику и накопленную статистику прошлых лет. Метод приращений заключается в добавлении или вычитании определенной величины к факту или бюджету предыдущего периода для покрытия инфляции и других изменений рынка. Подходит для стабильных бизнесов с качественными данными для основы бюджета и хорошими системами контроля расходов.
Согласованный план продаж по объектам и по категориям возможен только при совместной работе сотрудников продаж и коммерции.

ПОДХОДЫ К БЮДЖЕТИРОВАНИЮ ПРОДАЖ

Наш опыт показывает, что процесс планирования продаж один из наиболее сложных, с множеством участников, каждый из которых отвечает за определенный набор взаимосвязанных параметров, влияющих на итоговый объем продаж.

Выделяют три основных подхода планирования продаж:

• По торговым объектам без деления на категории товаров: подходит для целей оперативного (краткосрочного) планирования, прогнозирования. Подходит для целей оперативного контроля издержек объектов.
• По категориям товаров в разрезе объектов или форматов: Необходимо при внедрении категорийного менеджмента. Помогает планировать с учетом структуры продаж с заданными уровнями маржинальности категорий.
• Комбинированный подход планирования

В планирование продаж вовлечены, как минимум, две крупные службы: продажи, операционное подразделение, отвечающее за продажи магазинов, и коммерция, подразделение, отвечающее за продажи по товарным группам.

Для каждой службы характерны свои иерархия и комплекс факторов, управление которыми позволяет достигать целей. Чтобы исключить противоречия в планах двух служб, необходимо сделать процесс последовательным, например - операционные службы отвечают за объемные показатели, а коммерческие службы за стоимостные показатели. Как это сделать?

• Сформировать план продаж по иерархии продаж, используя целевые приросты для каждого фактора и корректировки по объектам.
• Распределить полученные показатели по товарным группам, используя историческую структуру продаж.
• Скорректировать структуру с учетом планируемых изменений в спросе, ожидаемых маркетинговых и коммерческих бонусов.

После этого обе службы могут обсудить получившийся план в разрезе знакомых для себя аналитик и прийти к общему консенсусу. Таким образом, план будет непротиворечив и обеспечит все прочие «обслуживающие» подразделения основой для своего планирования. От качества планирования продаж зависит качество всех остальных показателей в ритейле!

В процессе внедрения бюджетирования при выстраивании процесса планирования и согласования плана продаж учитываются особенности распределения ролей и ответственности между подразделениями. Ключевым аспектом является получение удобного инструмента для планирования, обмена информацией и согласования общих предпосылок плана продаж.

Именно для этой отрасли нельзя недооценивать роль анализа данных о продажах и влияния результатов исследований на качество планирования. В ритейле широкое применение нашли статистические методы анализа данных для управления продажами и закупками, оптимизации ассортиментной матрицы. Одним из источников качественных данных для анализа предпочтений и отклика покупателей на предложения ритейлера являются персональные программы лояльности. Результаты глубокого анализа продаж могут выявить интересные закономерности и помочь разработать мероприятия по улучшению качества корзины потребителя и росту маржинальности ритейлера.

МАРЖИНАЛЬНЫЙ ДОХОД

Процессы планирования продаж и валовой прибыли сильно связаны другом с другом. Для обеспечения целостности (исключения несогласованности показателей) можно разделить планы, формируемые подразделениями продаж и коммерции, в последовательный процесс с возможностью проведения совместных встреч по завершению тех или иных этапов.

Понимание ритейлера, за счет какой категорийной стратегии достигать прибыль, меняется от года к году. Как следствие, роли категорий и представление ритейлера об их целевой маржинальности меняются. Для каких-то категорий мы хотим установить наценку ниже среднерыночной, чтобы привлекать трафик, для некоторых хотим придерживаться конкурентной оценки, чтобы не терять ценность в глазах покупателей и оставаться минимально прибыльными, для других – удерживать наценку вне зависимости от рыночных показателей, чтобы получать наибольший доход.

Соответственно, инструмент бюджетирования категорийной маржи должен обеспечить несколько ключевых возможностей:

• Корректировка категорийной стратегии – цели по доле в продажах и доходности каждой категории, включая front и back маржу.
• Определение доли СТМ и собственного производства, которые позволяют нарастить доходность категории в целом, увеличить привлекательность ритейлера и увеличить трафик.
• Целеполагание на год или кварталы по ЦФО, включая front и back маржу.
• Аллокация целевых параметров на нижние уровни дерева товаров по историческим данным, либо по ранее составленной версии бюджета, либо по проработанной категорийным менеджером структуре.

В результате аллокации мы планируем на уровне «верхней» иерархии категорий (обычно это 50-60 элементов), а контролируем исполнение бюджета на более низком уровне. Этот инструмент позволяет категорийным директорам и менеджерам видеть отклонения и понимать, по каким категориям необходимо усилить работу. Возможность аллокации также позволяет планировать уровень доходности без учета категорий и распределять план доходности по заданным правилам на категории, что очень востребовано при уточнении бюджета в процессе прогнозирования.

Методика также подходит для бизнеса со стабильной структурой продаж, для упрощенного планирования на длительные горизонты на верхнем уровне категорий дерева товаров.

Еще одним этапом планирования маржинального дохода является определение уровня потерь. Планирование потерь рекомендуется осуществлять по товарным категориям, например, по статистике за прошлые периоды с учетом целей по улучшению, проводя аллокацию полученных показателей до магазинов. В этом случае и продажи, и коммерция несут ответственность за рациональное управление запасами в торговой сети, а отстающие магазины вынуждены подтягиваться до заданного уровня потерь в сети.

ЛОГИСТИКА И ЗАКУПКИ

Планирование цепочек поставок - одна из самых сложных задач для ритейлеров. От решения зависит не только уровень расходов компании на транспортировку и хранение товаров, но качество предоставляемых услуг конечному потребителю.

Как найти оптимальные размеры запасов, чтобы продукция всегда была максимально свежей? Как найти маршрут доставки товаров до торговых объектов, чтобы затраты на транспортировку были минимальными? Нужно ли открывать свое АТП (автотранспортное предприятие)? Как правильно организовать систему хранения товаров на РЦ (распределительных центрах)? На эти и многие другие вопросы помогают ответить специализированные программные продукты, а результаты решения можно эффективно использовать в системе бюджетирования для задания оптимального уровня планируемых ресурсов и расходов. Также вопросы выбора между собственным и наемным автопарком, например, лежат за рамками бюджетирования. Но при наличии обоих решений в бизнес-процессах компании это деление может быть учтено в моделях планирования закупки и логистики.

В качестве одного из решений можно использовать исторические доли поставок через РЦ, определять объем товарооборота через РЦ для расчета нормативов операций складской обработки для каждой категории. Транспортные расходы должны планироваться с учетом деления торговых объектов на логистические зоны.
Планирование закупок и складских операций должно быть напрямую связано с планированием продаж. Необходимо связать закупки и перемещения товаров, мощность складов и транспортного фонда, обеспечить базу для объективного отнесения логистических затрат.

Эти задачи решаются с использованием передовых практик планирования, а именно, планирования движений товара в стоимостных и натуральных показателях на торговых объектах и РЦ, формирования бюджетов закупки и поставки товара с учетом коммерческих условий поставщиков и параметров перевозок, расчета объема операций для последующего планирования операционных расходов.

Поговорим про планирование закупок. Оценка бюджета продаж в натуральном выражении позволяет провести планирование всех главных ресурсов компании в количественном выражении. Начиная от количества необходимых поддонов, стеллажей, холодильного оборудования, транспортных средств и заканчивая количеством необходимых сотрудников торгового персонала. От объема закупок зависит потребность в транспортных ресурсах. Дополнительным фактором планирования является выбор между собственным и наемным транспортом.

Как следствие, необходимо финансировать основную и инвестиционную деятельностей для выполнения поставленных планов продаж и достижения целевой эффективности.

Кроме основных блоков процесса бюджетирования в ритейле, есть ряд других не менее важных – это операционные расходы, планирование инвестиций и управленческий учет. О них наш следующий материал «Бюджетирование в ритейле: операционные расходы, инвестиции и управленческий учет».